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 中国制造业要迈向工业←4.0，必须先补工业▓3.0的课——精益生产；甚至是工业2.0的课——IE（工业工程）。

IE是一切之本，TPS、6Sigma、TOC（Theory of constraints，瓶颈理论，常与精益生产〗、六西格玛并】提）、5S（源自日本的现代工∩厂管理理论）都是建立在IE基础之上！

互联网对商业环节的渗透和改造是逆向的，从与消费者最近的广々告营销端开始，进入零售、渗透进分销环节，最终倒◣逼到生产制造环节，在此过程中生产方＠ 式、管理理念、生产设备、甚至原材料都将发↓生重大变化。

关于☆互联网+制造业会发生什么样的变革？传统制造业企业如何拥抱互联网倒逼的变革？阿里研究院基于制造■业经典理论和产业边缘发生的变革端倪，总结分析，与业ζ内人士共同探讨。

1、互联网+制造业是倒逼出来的，其改造动力来源于下游环节

图1：“产销消”协同升级

制造ㄨ业的互联网化是“生产-销售-消费”协同◤升级中的一环，其改造动力来源于下游流通端∞和消费端。下游互联网化程度（在线化、数据化）程度越高，对上游制造环节的倒逼作用越显著。目前，图书行业的零售端互联网化程度ω　最高，保守估计超过50%。

所以，我们看到图书的生产制造环节—“印刷出版”环节〇已经高度互联网化，数字出版、数字发行十分普■及。纺织服装是另外一个零售端※高度互联网化的产业，行业估计在30%以上，这意味着全国→每100件服装就有30件是在互联网↙上销售出去的。

可以想象，其对上游生产制造产生了多大的倒逼力量。所以，我们看到在服装工厂里面，柔性化生】产加速，生产周期缩短，生产方式和装备都有▲了变化。对于大量的工♂业制造业企业，下游是B类客户，这类企业互联网+的需求」更多来自企业间的协同需求，但动力依旧来自下游客户。

譬如，目前热火朝天的智能装备和智能产品，将传感器嵌入产『品上，卖给客户后可◎以不断采集数据上传到云端。但㊣　是你可以看到，只有当客户有这⊙样的需求并愿意分享数据的时候，制造端才有这样的动力。

2、“微笑曲线”误导中国制造业

1992年，台湾企业家♀施振荣提出了“微笑曲线”（Smile Curve）理论。微笑曲线认为，曲线左右两侧附加价值高，利润空间△大；而处在曲线中间弧底位置的加工、组装、制造等，技∮术含量不高，附加价值低，利润微薄。中国产业界对“微笑曲线”奉为经典并因此陷①入迷惘。在这一思想指导下，中国制造业转型升级的方向必须向所谓的价值链高端延伸，特别是走品牌化的道路。而面向零售市场和品牌之路是“败九成一”的策略，风险极大，并非适用所有制造业企业。

图2：微笑曲线VS武藏曲线

事实上，制造业并◣没有那么悲观，理论和实践上都存在与微笑曲线相反的现象。2004年日本索尼中村研究所所长中村末广提出了“武藏曲线”，即和微笑曲线相反的◥拱形曲线——真正最丰厚的利润源正是在“制造”上。

而2005年6月，日本《2004年度制造业白皮书》通过对近400家∴制造业企业的调查也验证了，认同 “制造&组装”利润率最高的企业非常多。而中国制造业之所以被微笑曲线所迷惑，根本原因是中国制造业的管理水平糟糕。

近20年，中国制造业在WTO外贸红利和政╳府主导的投资拉动型增长模式下，获利轻松，同时做房地产√、金融太容易赚钱，企业主普遍不愿在制造业投入精力。

中国制造业30年不仅没有向全球输出任何思№想，反而连IE（Industrial Engineering）、TPS（Toyota Production System）、6Sigma等成熟的制造业管理理论也极少应用。这一切导致“制造”应有的利润远远没有体现出来。

3、制造业转型的方向是由单纯“生产制造”转向“供应↑链协同”

制造业的互联网转型中，C2M模式需要具备零售的基因和塑造∏品牌的慢功夫，并不是所有企业都具备这种能力。我们认为，制造业更切实可行的转型之路是做供应链服务。但什么是做▽供应链？很多人都在讲，但似乎〗又各有所指。举个简单的例子来说明“单纯制造”与“供应链协ζ同”的区别。

一个服装工厂在6月1日接到品牌商的一个订单，生产AB两个款∑式各1000件衣服，要求7月1日前交货。这个工厂埋头苦干，保质保量生产出衣服，在7月1日前】把货发出，这叫生产制造。

而“供应链协同”的做法是，工厂在生≡产过程中了解到品牌商那里：A款式畅销，在6月中旬已经低于最低安全库存了，马上就要断◎货；而B款式滞销，尚有大量库存。那么工厂应该加速A款式的生产和交期，而延缓B款式的生产甚至减少订单量，这就是“供应链协同”的做法。

无论是消费品还是工业品的生产制造，只要是2B业务，都可以使用这个模型。制造业的长期价值在于帮助你〗下游的客户赚钱。在没有互联网的时候，一些优秀的企业已经在这方面进行了卓越的探索，比如思科、沃尔玛、丰田汽车、戴尔、华为等。而互联网作为一种◤广域的连接工具，完全可以更低成本地将供应链◢的上下游连接起来，通过数据协同实现更大范围的供应链协同。

4、供应链协同的基础是：打通电商大数☆据、ERP、MES系统，实现纵向一体化

要实◣现供应链协同，需要实现价值链各环节的数据共享和策略一致。在生产◥制造端，首先需要打通ERP与MES的割裂，实现内部协同。ERP是企业层级的资※源计划管理；MES则是位于上层计划管理系统与底层工业控制之间，面向车间层的管理信息系统。

ERP 的计划生成可执行的生产工单，而MES则对工单的执行过程跟←踪记录，并防止错误发生。其管理范围从投产到〇出货。不幸的是大部分的制造业工厂ERP与MES都是两套系统，各自为政。产能情况、订单√进度和生产库存对ERP来说只是黑箱作业。

图4：三层企业集成●模型

若企∑　业内部能实现ERP、MES，乃至CRM的集成协同，进一步就是需要对接电商大数据，包括实时订单数据、需求预测数据等，这部分数据可¤能分属于不同的合作伙伴。这时候合作伙伴的协同意识、信息化水平、数据接口标准，乃至激励机制就至关重要了。

当产业链所有系统都全面ξ集成之后，一条连接市场最终客户、制♀造业内部各部门、上下游各方的实时协同供应链就形成了。IT时代供应链的最高境界CPFA（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）－－协同规划、预测与补货 系统就横空出现了。

过去，只有大企业才能达到这一点◥，因为涉ζ　及巨大的IT和人↓才投入，但♀现在互联网出现之后，有可能改变这一格局，小企业也可以做到，而且可以Ψ玩的更为极致。

因为，企业内部的系统集成通过以太网（局域网）即可完成，而跨企业之间的协同互联∮网则扮演重要角色。特别是电商出现之后，基于电商交易的数据丰富度、实时性和预测准确性，远非POS信息单一维度的日报所能比拟。我们也㊣期待在2B的电商平台上，能尽早看到平台级的供应链协同系统出现。

5、柔性化生产将成为制造业的核心竞争力

国务院参事汤敏教授认为：未来中国，以大批量生产、低成本取胜的劳动密集「型产业外迁到东南亚势不可挡，中国唯一可№以留下的就是小批量、定制化的柔性制造产能。换个角度理解这句话，如果中国能大规模的改造生产制造系统，使之都具备柔性化生产能力，那么就可以把更多的制造业留住⊙中国。

所谓柔性化生产是指，在品质、交期、成本保持一致的条件下，生产线在大╱批量生产和小批量生产之间任意切换。业界谈╲论更多的“大规模个性化定制”只是柔性生产的一种形式，并不是通用模型。

同时，所谓“小多快”（小批量、多品类、快速生产）也不是真正的柔性化，因为大批量订单做不了也不是真正的柔性生产。目前，方兴未艾的“智能制造”，我们认为也★是应用IOT技术来实现柔性化生产或定制化生产，总体上也属于这个范畴。

柔性化生产之所以成为制造业企业的核心竞争力，结合前面第三◆点“供应链协同”就不难理解。“供应链协同”要求制造企业的产能根据市场的实际需求变化弹性释放：卖得好、需求多就多生产；卖不好，需求少就少生产。制造业柔性能力不︾够，意味着你的客户就要倒霉了，要不必须大批量采购占压资金，要不就要忍受断货停产的风险。

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